FMCG-производитель платит огромные суммы в год за работу нескольких десятков мерчандайзеров. Отчеты приходят вовремя и вопросов не вызывают, потому что команда закрывает практически 100% запланированных визитов, присылает по несколько тысяч фотографий полки в неделю и почти не находит нарушений. А продажи в тех же точках второй год держатся на прежнем уровне, хотя цена, матрица товаров и промо не менялись.
Такая картина знакома почти любому руководителю мерчандайзинга, и со временем она перестает казаться странной. Бюджет защищен, люди работают, визиты идут по графику, а объяснить, почему отдачи нет, никто не может. На прямой вопрос, что изменилось на полке за год, ответа обычно тоже нет, потому что состояние полки не измеряли ни до запуска команды, ни после.
Дело здесь редко бывает в самих полевых сотрудниках. Мерчандайзер приходит в точку с задачей «поправить выкладку и сделать фото», без приоритетов по SKU и без показателя, который он должен улучшить. При такой постановке даже опытный мерчандайзер сделает ровно то, что с него спрашивают, а спрашивают чаще всего факт присутствия в магазине.
В статье разберем семь признаков, по которым видно, что команда мерчандайзеров работает впустую, и после каждого разберем, как это исправить.
В этой статье мы расскажем:
Главные выводы
- Визиты, фотографии и покрытие адресной программы показывают, сколько работы сделала команда, но не показывают, что изменилось на полке.
- Причина чаще всего лежит в постановке задачи и системе контроля, а не в самих людях. Пока переменная часть оплаты не зависит от состояния полки, сотрудник делает то, за что его оценивают.
- Отчетность, которую команда составляет сама о себе, может выглядеть лучше реальности, поэтому компании нужен независимый источник данных.
- В сети из множества магазинов супервайзер не успевает объехать все точки за неделю, поэтому ручной контроль перестает быть эффективным.
Что значит «команда мерчандайзеров работает вхолостую»
Работа вхолостую означает, что команда совершает много действий, но наличие товара на полке, доля полки и выполнение планограмм не улучшаются и продажи не растут. Или же влияние есть, но нет инструмента, чтобы его измерить, поэтому руководителю мерчандайзеров бывает сложно доказать ценность работы своих сотрудников
Определить качественную работу полевых сотрудников помогают KPI мерчандайзинга. Если компания измеряет нужные ей KPI и они как минимум выполняются от месяца к месяцу, тогда команда влияет на то, что происходит в магазине. Если компания считает только визиты и загруженные фотографии, она платит за поездки по маршруту и заполнение отчетов, а не за результат на полке.
Признак 1. Нет видимого влияния на продажи и KPI мерчандайзинга
Самый прямой признак того, что команда мерчандайзеров неэффективна, замечают позже всего, потому что жалоб на работу команды нет. Проходит год после запуска полевой работы, а продажи в охваченных точках растут не быстрее, чем в магазинах, куда команда не заходит.
Такое же расхождение заметно и внутри одной сети. Два соседних супермаркета одного формата, с одинаковой матрицей, ценой и промо, продают разное количество товара в одной и той же категории, и это отличие может быть значительным. Региональный менеджер объясняет это трафиком и расположением магазина, но проверить, чем отличаются полки в этих двух точках, нечем. Никто не знает, сколько фейсингов у бренда в первой точке и сколько во второй, стоит ли товар на уровне глаз и была ли полка полной в день пикового спроса.
Есть и другой вариант того же признака, когда KPI полки записаны в регламенте, но измеряют их редко. Например, OSA, то есть наличие товара на полке, считают раз в квартал, долю полки меряют раз в год, соответствие планограмме проверяют на десятке точек из сотен. Каждый такой замер показывает состояние на день проверки, а квартальный отчет приходит через несколько месяцев после того, как товар пропал с полки.
Что делать. Возьмите хотя бы один показатель полки и посмотрите, как он изменился за полгода работы команды. Если сравнивать не с чем, мерчандайзинг остается статьей расходов, а не управляемым процессом.
Признак 2. Пустые полки, ошибки в выкладке и нарушения стандартов
Для второго признака аналитика не нужна, так как его видно сразу. Для этого достаточно приехать в торговые точки, например, в пятницу вечером или в понедельник утром.
Отсутствие позиции на полке обходится дорого. По отраслевому отчету FMI уровень отсутствия товара в американской продуктовой рознице составил 6,5% в 2023 году, а годом раньше доходил до 10,7%. В плохой год это означает, что каждого десятого товара из своего списка покупатель на полке не находит. По исследованию SPAR Group 2025 года, 73% покупателей назвали отсутствие товара одним из основных препятствий при покупках в физических магазинах, и претензию за это получает не только сеть, но и бренд, товара которого на полке не оказалось.
«Стоит отметить, что наличие товара на полке еще не означает, что выкладка соответствует плану. Товар может занимать любое свободное место вместо указанного в планограмме, бренд-блок может быть разбит чужими марками, а часть упаковок развернута боком. Стандарты выкладки в компании при этом утверждены и переданы полевой команде, но их выполнение никто не проверяет и в процентах не считает. В итоге компания знает, какой полка должна быть, но не знает, как она действительно выглядит в магазинах. «
По данным отраслевой ассоциации POPAI 2012 года среди покупателей продуктовой розницы США 76% решений о покупке принимались непосредственно в магазине. Полка выступает как последний рекламный носитель перед кассой, и беспорядок на ней обесценивает весь маркетинговый бюджет, потраченный до этого момента.
Что делать. Выберите один измеримый показатель выкладки, например, долю точек с выполненной планограммой за неделю, и закрепите его за конкретным сотрудником. Если этого не сделать, стандарт остается документом, но не рабочим требованием.
Признак 3. Просроченный товар, брак и списания растут, а причину никто не знает
Списания принято считать проблемой логистики, поэтому руководитель мерчандайзинга редко открывает этот отчет. Между тем ротация товара и контроль сроков годности почти всегда входят в обязанности мерчандайзера.
В качестве примера рассмотрим категорию молочной продукции. Производитель отмечает рост списаний по йогуртам, проверяет прогноз спроса и график поставок, но расхождений между планом и фактом там не находит. Причина оказывается в торговом зале, у холодильника с молочной продукцией. Пополняя выкладку, мерчандайзер ставит свежую партию йогурта вперед, а остаток предыдущей поставки уходит вглубь холодильника и остается там до истечения срока годности. Правило ротации записано в чек-листе мерчандайзера, но его выполнение никто не проверяет. По той же причине на полке задерживается упаковка с повреждениями, которую следовало снять при первом же визите в точку.
Потери производителя не ограничиваются суммой списанного товара. Покупатель, который взял с полки испорченный продукт, жалобу в магазин чаще всего не пишет и просто перестает покупать эту марку. Сам магазин также несет риск штрафа за продажу просроченного товара и учитывает такие случаи при следующем распределении полочного пространства между поставщиками.
Что делать. Выберите один измеримый показатель выкладки, например, долю точек с выполненной планограммой за неделю, и закрепите его за конкретным сотрудником. Если этого не сделать, стандарт остается документом, но не рабочим требованием.
Признак 4. Промо не дает результата
Маркетинг согласовал акцию с торговой сетью и запустил рекламу, а отдел закупок завез нужный объем товара под промо. Но через несколько недель продажи по акции оказываются в разы ниже плана. Проверка торговых точек показала, что POS-материалы пролежали в подсобке магазина, промозону в отдельных точках занял другой бренд, а акционного SKU половину периода акции не было на полке.
«Так происходит чаще, чем кажется. Harvard Business Review приводит оценку, по которой больше половины промо не дают прироста продаж. Исследование отраслевой ассоциации Shop! Association 2019 года показало, что производители оценивали долю точек с корректно исполненной акцией примерно в 70%, а фактически она оказалась ближе к 40%.»
После такого результата компания обычно начинает разбирать саму акцию. Маркетинг может поменять механику, увеличить скидку или переделать макеты POS-материалов. Следующее промо выйдет уже в новом виде, но результат останется прежним, так как дело было не в акции. Нужный товар просто не выставили на полки магазинов. Пока никто не проверяет, что происходит с промо в торговом зале, компания будет безуспешно менять акции.
Что делать. Принимайте промо по факту исполнения в точках, а не по отчету полевой команды. Требуйте фотографию промозоны в первые двое суток после старта акции по всем точкам, а не по выборке, и продлевайте бюджет промо только после подтвержденного исполнения.
Признак 5. Жалобы ритейлеров и покупателей на отсутствие товара и неверные ценники
Категорийный менеджер сети пишет, что в двух десятках магазинов вашего товара нет на полке, хотя на складе этих магазинов он числится. В вашей системе за ту же неделю мерчандайзеры закрыли все визиты по этим точкам, приложили фотографии полки и не отметили ни одного нарушения. О проблеме сообщил клиент, а собственная отчетность ее не увидела, и разбираться нужно в первую очередь с этим расхождением.
То же встречается и в работе с ценниками. Магазин запускает акцию, кассовая программа получает новую цену, а ценник на полке остается прежним, потому что заменить его в этот визит никто не успел. После окончания акции история повторяется в обратную сторону, и старый ценник со скидкой висит еще неделю, хотя в кассе цена уже обычная. У новой позиции в матрице ценника нет вообще, и покупатель видит цену только в чеке.
Последствия здесь шире, чем просто недополученная выручка за неделю. Магазин несет риск штрафа за расхождение цены на полке и на кассе, кассир вместо обслуживания очереди разбирается с претензией покупателя, а сеть учитывает такие эпизоды на переговорах об условиях следующего года. Когда претензии приходят регулярно и от разных сетей, искать причину нужно, в первую очередь, в управлении полевой командой.
Что делать. Собирайте все обращения от сетей в один список и отмечайте в нем магазин, супервайзера и дату последнего визита. За месяц станет видно, где проблема повторяется, и этот список окажется полезнее любого внутреннего отчета.
Признак 6. Данные в отчетности не сходятся с реальностью
Отчетность может выглядеть безупречно и при этом не иметь отношения к тому, что происходит на полках. Руководитель в отчете видит высокий процент выполненных задач и почти полное покрытие адресной программы. По этим цифрам видно только то, что полевая команда работает хорошо, но состояние полки в них не отражается.
Проблема начинается на уровне супервайзера. За ним закреплено несколько мерчандайзеров, объехать их точки за неделю он физически не успевает и поэтому проверяет только то, что видно в системе, а именно — факт визита, геометку и заполненную форму. Качество выкладки при таком контроле не проверяется.
Мерчандайзер довольно быстро понимает, по каким полям его оценивают, и начинает заполнять отчет под эти поля. Он фотографирует тот участок полки, который выглядит лучше, повторно отправляет снимок прошлой недели и заполняет чек-лист по памяти уже в машине. Формально он не нарушает ни одного правила, потому что правила описывают заполнение отчета, а не состояние полки.
Отдельно эту проблему усиливает длинный чек-лист. Когда в форме несколько десятков пунктов, честно заполнить ее за один визит невозможно, и мерчандайзер закрывает часть полей по памяти. Компания получает большой массив данных, собранный формально, но эта информация не приносит руководителю пользы.
Что делать. Данные о качестве работы не должен собирать тот же человек, чью работу они оценивают. Добавьте независимый источник, например, выборочные проверки сторонними аудиторами или автоматическую обработку фотографий полки, где оценку выставляет не автор снимка.
Признак 7. Нет системы задач и четких KPI
Последний признак объясняет все предыдущие. У мерчандайзера нет четкой задачи, сформулированной в цифрах, у супервайзера нет показателей, за которые он отвечает перед руководителем, а размер оплаты команды не связан с тем, что происходит на полке.
Разберем это на типичной схеме оплаты. Мерчандайзер получает фиксированную ставку за выход и маршрут, а переменная часть либо отсутствует, либо считается от числа закрытых визитов. Супервайзер отвечает за то, чтобы люди вышли на маршрут и заполнили отчеты. Ни в задаче мерчандайзера, ни в показателях супервайзера не записаны приоритетные SKU, целевое число фейсингов и требования к месту товара в категории, то есть ровно то, ради чего мерчандайзинг и существует.
В итоге компания покупает ровно ту услугу, за которую платит. Команда фактически превращается в дорогих грузчиков: товар перемещается из подсобки на полку, но доля полки, фейсинги, позиция и выполнение планограммы остаются без управления. Компания платит за километры и часы, а не за результат на полке.
Что делать. Поставьте задачу мерчандайзера в цифрах, например, в целевом числе фейсингов по приоритетным SKU и в проценте выполнения планограммы, и привяжите к этим цифрам переменную часть оплаты.
Как перейти к системному подходу в управлении мерчандайзинговой командой
Семь признаков выше указывают на одну проблему, которую можно назвать так — управление полевой командой без данных о полке. Решить ее можно в четыре шага:
- Опишите задачу мерчандайзера в цифрах, потому что вместо «поправить выкладку» в ней должны стоять целевое число фейсингов по приоритетным SKU, место товара в категории и полнота полки на момент выхода из точки.
- Приведите стандарты выкладки в такой вид, чтобы супервайзер мог проверить их за один визит и выразить результат в процентах.
- Добавьте независимый источник данных, например, регулярный аудит мерчандайзинга силами тех, кто не отвечает за результат, потому что пока о работе команды отчитывается только сама команда, оценка ее работы будет завышенной.
- Выберите пять или семь показателей и контролируйте их еженедельно. Обычно к таким показателям относят OSA, долю полки, соответствие планограмме и выполнение промо в связке с продажами по тем же точкам.
Контроль работы полевых команд в больших сетях вручную уже не работает. Супервайзер физически не может объехать сотню точек за неделю, а фотографии полки, которые никто не успевает открыть, никакой информации компании не дают. Поэтому автоматизацию контроля мерчандайзеров используют уже не только крупные производители.
После автоматизации процесса аудита мерчандайзер фотографирует полку в приложении, система распознает товары на уровне SKU, сравнивает снимок с планограммой и сама отмечает нарушения, например, отсутствующую позицию или чужой товар в бренд-блоке. В Goods Checker точность распознавания превышает 95%, а отчет по торговой точке система собирает в момент загрузки фотографии.
Эффективность автоматизации оценивают сэкономленными финансовыми и временными ресурсами. Одно мерчандайзинговое агентство после внедрения Goods Checker сократило время аудита торговой точки вдвое, а подготовка отчетности стала занимать около 20 минут вместо часа, то есть на 70 процентов меньше. Мерчандайзер обходит за смену больше магазинов, а руководитель видит текущее состояние полки по всей сети, а не данные трехдневной давности.
Но прежде чем менять инструменты, ответьте на вопрос, по каким цифрам вы сегодня оцениваете эффективность работы мерчандайзеров. Если в этом списке только визиты, фотографии и покрытие адресной программы, начинать нужно с показателей, и для этого пригодится наш разбор KPI мерчандайзинга.
Часто задаваемые вопросы
Как быстро можно понять, что команда мерчандайзеров работает неэффективно?
Первую проверку реально сделать за один день. Сравните динамику продаж за последние шесть месяцев в точках, которые команда обслуживает, и в тех, куда она не заходит. Если разницы нет, дальше стоит смотреть на показатели полки.
С чего начать, если KPI мерчандайзинга в компании нет вообще?
Начните с одного показателя, который можно измерять каждую неделю, например, с доли точек с выполненной планограммой. Один работающий показатель приносит больше пользы, чем система из тридцати метрик, которую никто не считает.
Сколько показателей достаточно вести?
Пяти или семи на уровень управления. Больший объем не успевает обработать ни супервайзер, ни руководитель мерчандайзинга, и система измерений превращается в формальность.
Что делать, если мерчандайзинг отдан на аутсорс агентству?
Требования остаются теми же. Пропишите в договоре показатели полки вместо числа визитов и оставьте за собой право на независимую проверку. Агентство, которое работает с автоматическим контролем выкладки, соглашается на такие условия спокойно, потому что для него это аргумент в тендере.
Придется ли менять людей в полевой команде?
Почти никогда. Ни один из семи признаков не устраняется заменой сотрудников, потому что все они относятся к постановке задачи, стандартам выкладки и контролю исполнения.
Чем автоматический контроль отличается от фотоотчетов, которые команда собирает и сейчас?
Оценку выставляет не автор снимка. Система распознает товары на уровне SKU, сравнивает выкладку с планограммой и сама отмечает нарушения, поэтому результат не зависит от того, какой ракурс выбрал мерчандайзер и успел ли супервайзер открыть фотографию.
